解決方案 · 運營成本管理(lǐ)系統
運營成本管理(lǐ)系統
引用(yòng)分(fēn)部門（科(kē)室或醫(yī)師組）核算—阿米巴經營方法，因為(wèi)分(fēn)開就能(néng)分(fēn)明！像蓋澆飯般籠統算賬，把所有(yǒu)收入、費用(yòng)混在一起，這樣一來，隻能(néng)看見合計值，看不清業績情況。隻要将收入按商(shāng)品類别或部門分(fēn)開，就能(néng)看清每種商(shāng)品、每個部門的業績，這就是“分(fēn)開就能(néng)分(fēn)明”的意義。通過細分(fēn)項目，可(kě)以看清各自的利潤，這就是進行分(fēn)部門核算的含義。籠統管理(lǐ)賬目，隻能(néng)看到大面上的、粗放的數字。因此，需要按商(shāng)品類别、部門（或負責人）等分(fēn)開算賬，就能(néng)得出淨利潤（結餘），這就是阿米巴。我們引用(yòng)了這種邏輯，實現了醫(yī)院、科(kē)室或醫(yī)師組的自主經營，極大地推動醫(yī)院提質(zhì)、降本、增效，實現盈虧平衡。
科(kē)室成本
引入長(cháng)庚醫(yī)院責任中(zhōng)心制度，融合阿米巴、管理(lǐ)會計理(lǐ)論，成本分(fēn)配動因靈活多(duō)樣，更精(jīng)細，成本分(fēn)配結果更精(jīng)準，管理(lǐ)報表多(duō)樣化，關鍵運用(yòng)管理(lǐ)會計方法解決醫(yī)院降本增效、成本考核的難題，彌補傳統“四類三級”成本核算無法滿足醫(yī)院内部經濟運營管理(lǐ)要求的弊端。
醫(yī)師組成本
配合DRG/DIP醫(yī)保支付方式改革後的醫(yī)管主流改革趨勢—主診醫(yī)師負責制、護理(lǐ)垂直管理(lǐ)、床位動态管理(lǐ)的運營管理(lǐ)模式，可(kě)按照醫(yī)師組設立責任中(zhōng)心，同科(kē)室成本的核算原則一緻，系統支持由科(kē)室調整為(wèi)醫(yī)師組的成本核算模式的切換，為(wèi)實現醫(yī)院的戰略發展以及提升科(kē)室的運營管理(lǐ)效率提供全方位的數據支持。
醫(yī)療服務(wù)項目成本
通過标準醫(yī)療服務(wù)項目的使用(yòng)，用(yòng)人員類别、消耗時間、風險程度、技(jì )術難度、低值耗材指數等指标進行醫(yī)療服務(wù)項目成本分(fēn)攤，形成醫(yī)院的醫(yī)療服務(wù)項目成本。
DRG/DIP病種成本
以成本會計的經典方法—分(fēn)批法（跨期、項目疊加）核算患者成本，通過DRG/DIP分(fēn)組器入組，辨析患者DRG/DIP支付價、DRG/DIP病種成本、财務(wù)真實盈虧，全面展現成本結構，強力控制病種成本。
患者醫(yī)保财務(wù)損益預測
實時預測在院患者以及未出院患者的個案成本，對預測财務(wù)虧損的患者進行實時預警，為(wèi)科(kē)室或醫(yī)師組事中(zhōng)控制提供數據支持，便于及時調整診療方案。
DRG/DIP标準臨床路徑成本預測
通過醫(yī)院樣本大數據數據分(fēn)析，制定醫(yī)保臨床路徑下的标準成本，進而進行臨床路徑标準成本管理(lǐ)、事前管理(lǐ)，全面節約、控制、降低病種成本。
成本考核
1.安(ān)全邊際考核
通過設定安(ān)全邊際基準，保證科(kē)室預算目标的達成，将運營考核加入績效考核範圍，引導科(kē)室形成成本控制意識，實現醫(yī)院戰略目标的達成。
2.邊際貢獻考核
通過設定不同梯度邊際貢獻的分(fēn)值，引導科(kē)室全成本控制意識，實現盈虧平衡的目的。
3.可(kě)控成本考核
通過設定可(kě)控成本基準，保證科(kē)室實現成本控制的目的。
專業服務(wù)
Professional Service
專家咨詢團隊：比醫(yī)院更了解醫(yī)院自身的問題、提供專業、精(jīng)準的咨詢服務(wù)，解決醫(yī)院自身無法從内部自行解決的問題，為(wèi)醫(yī)院培養人才，提供醫(yī)院發展的經營管理(lǐ)保障與軟件落地。
實施過程全程輔導：不僅僅隻為(wèi)醫(yī)院制定預算成本績效方案，更重要的是負責将方案平穩的運行，化解運行中(zhōng)的矛盾和問題，提供多(duō)種問題的處理(lǐ)方案供醫(yī)院管理(lǐ)決策。
引進國(guó)際先進管理(lǐ)會計理(lǐ)論：首次引進國(guó)際先進的管理(lǐ)會計理(lǐ)論體(tǐ)系，在美國(guó)（管理(lǐ)會計）、日本（阿米巴經營）、台灣地區(qū)（責任中(zhōng)心制度）經過40-100年的醫(yī)院管理(lǐ)驗證。